Hemos creado un mundo donde la necesidad de no confundirnos empieza a jugar en nuestra contra. Como especie tendemos a no confundirnos, a no arriesgarnos, a preservar lo que somos. También es cierto, que lo que nos ha hecho evolucionar es justo lo contrario, la capacidad de cambio, la curiosidad, el aceptar riesgos.
Esto mediatiza el proceso de desarrollo de sistemas, por ejemplo, que hagan que nuestros equipos tengan el apellido alto rendimiento. Sentimos la necesidad, imagino que ancestral, de justificar mediante teorías, estudios o filosofías a las que hemos dado el marchamo de válidas lo que planteamos, decimos o ponemos en marcha. Primero preservamos lo ya conocido y aceptado, luego añadimos una “pizca” de riesgo.
En la transformación y evolución de los equipos nos basamos en autores tan conocidos como Richard Hackman con sus 4 factores clave, David McCelland y sus estudios sobre el impacto del liderazgo en los resultados, Daniel Goleman y su desarrollo de estilos de liderazgo a partir de las competencias emocionales u otros muchos. En modelos como el diseñado por el propio Hackman y desarrollado en su libro “Leading Teams”, el 3P – 3C o por supuesto, el modelo tradicional de tres factores, persona, equipo y organización.
Conocer las diferentes visiones de los modelos, sus clasificaciones, justificaciones, incluso su acuracidad estadística respecto al objetivo final de resultados es, cuanto menos, importante. Pero, lamentablemente, no es suficiente. Y aquí está la ventaja competitiva, en ese “no es suficiente”.
Tomando como ejemplo el modelo del profesor Hackman, primeramente deberíamos analizar los criterios de efectividad y, a continuación las condiciones que influyen en esos criterios, así el modelo nos dice que un equipo de trabajo es efectivo cuando:
- El resultado que alcanzan es el adecuado para sus clientes (internos o externos)
- Cada miembro del equipo es capaz de aprender de manera individual
- A lo largo del tiempo, el equipo incrementa su capacidad
A partir de aquí, siempre siguiendo a Hackman, la efectividad se consigue y se sostiene en el tiempo, siempre y cuando, el líder sea capaz de crear las condiciones adecuadas. Más concretamente, nos dice que hay 3 condiciones que denomina de diseño y 2 que denomina accesorias.
Las condiciones de diseño serían:
- Establecer un equipo real
- Una dirección que impulsa
- Una estructura que posibilita.
Las condiciones accesorias serían:
- Un contexto de organización que de soporte
- Contar con apoyo externo
El modelo baja mucho más al detalle, pero no es mi intención desarrollarlo, simplemente poner el ejemplo de lo necesario que es el conocimiento para darnos seguridad a la hora de tomar decisiones, en este caso sobre la implantación de equipos de alto rendimiento.
El modelo funciona, se ha medido, se ha implantado y nos da garantías. Ahora bien. ¿dónde está la idea “no es suficiente”? ¿dónde está nuestra “pizca” de riesgo?
El propio Richard Hackman, en una entrevista que se le realizó a mediados del 2009, nos habla de tres errores muy comunes en la concepción de la gestión de equipos:
- Trabajar en equipo no necesariamente en lo más eficiente y productivo. Cuando los problemas de motivación y coordinación superan a los beneficios de la colaboración, el equipo es ineficaz
- La situación anímica individual de cada miembro del equipo no afecta al resultado del equipo. A través del resultado del equipo se pueden cambiar estados de ánimo, así resultados positivos llevan a estados de ánimo de acción y los resultados negativos a estados de ánimo de paralización. Son los resultados los que crean estados anímicos compartidos.
- El rendimiento del equipo no decrece porque sus miembros se hayan acostumbrado unos a otros. Los equipos se quedan estancados no por falta de creatividad, frescura, “punch” o talento, sino por no tener la oportunidad de adaptarse a las nuevas situaciones.
Es un modelo, contrastado, analizado, verificado y que permite seguir unos pasos a tener en cuenta para desarrollar equipos de alto rendimiento, incluso evitar presupuestos erróneos. El modelo nos da el proceso de diseño, la estructura necesaria. Necesario pero no suficiente.
En mi opinión deberíamos hablar de equipo de alto rendimiento dada una estructura concreta. Una vez se tenga el diseño, la estructura, el modelo de equipo, siempre lo podremos hacer eficiente hasta donde ese diseño, estructura o modelo nos permita.
Lo que hace que el equipo tenga el apellido alto rendimiento, no es el modelo, es la capacidad que tengamos de conseguir que personas con percepciones diferentes de la realidad, cada una con su propio modelo mental sean capaces de relacionarse entre sí para un fin común. Una vez conseguido esto deberemos afinar el proceso. De esta manera dejaremos margen a ese equipo para seguir crecimiento y alcanzar tasas de efectividad mayores.
El riesgo está en tomar la decisión de hacer crecer a los miembros de equipo en su capacidad de relacionarse, antes de aplicar un nuevo modelo de equipo al que le costará adaptarse y que por tanto incrementa el peligro de estancamiento.
De hecho, la acumulación de conocimiento, teorías y modelos nos dota de una falsa seguridad, pues nos hace olvidar que esto no es lo nuclear. Lo importante no es el proceso sino la forma en la que las personas aplican y viven el proceso.
Por otra parte, el no equilibrar la necesidad de conocer con la de pensar hace que algunas de las competencias básicas de la inteligencia emocional no la desarrollemos, haciendo real el dicho de matar moscas a cañonazos.
No sólo basta con actuar a nivel de individuo para incrementar su capacidad de relacionarse entre sí, además hay que trabajar en el nivel del equipo. La autogestión, ya definida por Daniel Goleman como una de las cuatro capacidades de la inteligencia emocional también existe a nivel de equipo. Al existir, se hace necesario potenciarla de manera conjunta y no solo individual.
En conclusión y por orden de acción, que no de importancia, las tres fases por las que hay que pasar para crear equipos de alto rendimiento que aporten ventajas competitivas son:
- Potenciar la capacidad de relación entre las personas que forman un equipo
- Actuar sobre la autogestión del equipo, creando una capacidad conjunta
- Desarrollar el modelo de equipo más adecuado a la realidad organizativa
Javier Martín de la Fuente
CEO del Grupo Persona
jmdelafuente@persona.com.es
Un articulo para compartir y reflexionar
gran post, Me gusta, y mucho, por su claridad y orden de ideas,
Me quedo con este párrafo: “Lo que hace que el equipo tenga el apellido alto rendimiento, no es el modelo, es la capacidad que tengamos de conseguir que personas con percepciones diferentes de la realidad, cada una con su propio modelo mental sean capaces de relacionarse entre sí para un fin común. Una vez conseguido esto deberemos afinar el proceso. De esta manera dejaremos margen a ese equipo para seguir crecimiento y alcanzar tasas de efectividad mayores”. Y , por supuesto , con los tres puntos de tus conclusiones finales. Felicidades, Javier.
Noe Andres liked this on Facebook.