22 abr Conclusiones 2º desayuno Empleabilidad – JobCrafting ¿herramienta o cambio de paradigma?

Desde Persona Metaplacement tuvimos la ocasión de compartir, el pasado 19 de marzo, reflexiones con expertos de Recursos Humanos interesados en el desarrollo de la empleabilidad de sus colaboradores y en conocer más de cerca qué es esto del JobCrafting.

¿Filosofía, herramienta o cambio de paradigma?

Al hablar de JobCrafting, muchos expertos nos llevan a entenderlo como una herramienta para atraer y fidelizar talento, previo paso por un rediseño y creación de puestos de trabajo.

Desde persona metaplacement vivimos el JobCrafting como un cambio cultural, un cambio de paradigma que persigue maximizar los beneficios y evitar fugas de los que podríamos denominar “key people”. Es una filosofía que ayuda a atraer talento a las organizaciones y qué, por su puesto, ayuda a fidelizar a nuestros colaboradores evitando pérdidas y buscando la maximización de equipos y resultados.

¿Dónde y cómo pone el foco la Organización en sus procesos internos de recursos humanos para perseguir el objetivo y lograr el beneficio deseado?

El Jobcrafting pone el foco en los procesos de atracción, fidelización, desarrollo y por qué no, desvinculación. Desde recursos humanos necesitamos partir del rediseño de algunos puestos e incluso, cada vez más, de la creación de nuevos roles. Además de trabajar la optimización de los procesos, el jobcrafting pone especial foco en trabajar el “mindset” de las organizaciones a través de las personas, equipos y las relaciones que se dan entre ambos. Es necesario creer y trabajar en la idea de la preparación emocional ante los retos a los que nos enfrentamos cada día. Estar preparados emocionalmente hará que demos respuestas diferentes y elevemos la productividad nuestra y de nuestros equipos. Este paradigma eleva la empleabilidad de los profesionales dentro y fuera de la organización.

¿cómo afecta la empleabilidad a las posibles desvinculaciones de tu organización?

Hablemos de desvinculaciones… todos sabemos que la empleabilidad de una persona es mayor si se encuentra en activo que si su situación ya es de desempleo. También sabemos, que una vez en situación de desempleo, una persona puede ser más empleable o menos dependiendo de diversos factores que tienen que ver con la aptitud y la actitud. Tanto aptitud como actitud pueden trabajarse de manera individual y desde el seno de la empresa, y queda claro que depende de la responsabilidad del individuo. Ser dueño y señor de su carrera profesional/personal depende de uno mismo, la empresa puede darte el espacio y diseñar algunos procesos en base a una cultura de jobcrafting, que incide directamente en actitudes como positivismos, optimismo y resiliencia. Esta filosofía fomenta que los individuos demanden cada vez más una formación adecuada a las nuevas responsiblidades; así pues, desde un punto de vista de RSC la empresa con su cambio de paradigma apuesta por tener colaboradores más empleables, quienes llegado el momento de su desvinculación tendrán más oportunidades en el mercado. Hay un tema importante que a las organizaciones preocupa, y es ¿como cambiar internamente la figura del colaborador victimista hacia el protagonista?, ¿cómo pasar de la responsabilidad en la organización hacia la responsabilidad en el individuo?, ¿como pasar de lo rígido a lo riguroso?.

En este sentido las compañías han desarrollado durante mucho tiempo modelos en los que sus empleados se han acostumbrado a que sean las empresas las que deciden por ellos: cursos, formaciones, talleres, promociones, … Es la empresa la que decide, la persona no toma la iniciativa, pero al no ser él quien elige se considera legitimado para entrar en la queja, y es ahí cuando escuchamos frases del tipo “otro cursito más, y con todo lo que tengo que hacer”. Esto, en parte, es porque las compañías deciden lo que creen que sus empleados necesitan, sin plantearse lo que realmente quieren, y el beneficio de esas acciones disminuye al no existir el mismo grado de implicación ni motivación por parte de los colaboradores, fundamentalmente porque no ven el Para qué de esas acciones.

Si queremos tener colaboradores implicados en las acciones en las que la empresa invierte y de las que, lógicamente, espera tener un beneficio, debemos realizar cambios importantes, tal y como se comentaba al principio de este post. Pasemos de un concepto rígido donde la queja se hace fuerte, a uno en el que demos protagonismo a la Autoresponsabilidad del empleado en su desarrollo y en su carrera, para pasar a escuchar “me gustaría”, “¿Quiero”, ¿puedo?”. Para ello es fundamental que las organizaciones, vean el potencial de este cambio y trabajen ciertas barreras; el hecho de que un empleado trabaje por su empleabilidad y su crecimiento profesional, redunda en un mayor beneficio para la empresa si detrás hay un proceso riguroso que lo permita y facilite.

Aquí el concepto de Jobcrafting de nuevo entra con fuerza, ya que si se diseñan procesos que faciliten que los empleados puedan trabajar por y para su carrera profesional, las empresas tendrán personas que podrán desarrollar competencias como la proactividad, la resiliencia, la innovación, la creatividad, porque lejos de sentirse juzgados, serán aptitudes valoradas por sus responsables, generando entornos de trabajo positivos y enriquecedores.

Por tanto, es el momento en el que las empresas den un paso adelante y dejen de lado el enfoque “Te doy Formación, te doy este taller, te doy esta ponencia,…” que lleva a empleados reactivos para pasar a  un enfoque más proactivo desde el punto de vista de la persona: “Me gustaría,… Qué opinas sí,… Quiero,…me vendría bien, necesito esto para un desarrollo óptimo de mis nuevas responsabilidades”.

Tomemos las riendas de nuestras carreras y a la vez permitamos que nuestros colaboradores tomen las riendas de las suyas, generando entornos de crecimiento y beneficio mutuo.

 

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